Тезисы доклада Юрия Бедулина на 3-й Всероссийской конференции "Реклама в печатных СМИ. Ресурсы роста", 28-29 октября 2002 г., Москва Раздел: Кадры Организатор:
"Рекламный журнал"ИД Гребенникова
В проектах последнего года все чаще приходилось заниматься новым персоналом и какие выводы я из этого сделал, постараюсь вам кратко рассказать. Помимо этого я сверился со специальной литературой и нашел там подтверждение того, что будет сказано в эти 20 минут. Еще 5 остаются на вопросы.
Введение нового сотрудника начинается с момента, когда вы по итогам встреч договорились, что будет выполняться такая-то работа и за нее полагается такая-то оплата: стороны сказали друг другу "да". Цель процедуры введения: сокращение текучести и увеличение производительности при минимальных затратах. Т.е. соответствует теме конференции "Ресурсы роста".
Не смотря на договоренности сторон, впереди испытательный срок. Прошу обратить внимание, сотрудник тоже испытывает нового работодателя. Чаще всего издание не знает, какой срок ему отведен, какие именно критерии определены.
Далеко не факт, что соответствующие в начале профилю вакансии сотрудники у нас останутся. Далеко не факт, что они захотят или смогут полностью раскрыться до принятия нами решения прекратить с ними сотрудничество.
Собственно наличие испытательного срока и обуславливает разделение темы введения нового сотрудника на 2 составляющие: атмосфера доверия и процедура адаптации.
Под атмосферой доверия подразумеваются условия, договоренности и ожидания сторон в начальный период. Под процедурой адаптации - действия, совершаемые обеими сторонами, для максимально быстрого и эффективного перехода сотрудника в искомый рабочий режим.
Относительно первой составляющей введения сотрудника ...
Атмосфера доверия
В ходе общения перед наймом сторонами были определены условия. Практика показывает, что это только общее описание договоренностей. Почему? Потому что в первые дни работы у обоих сторон масса, вопросов, потребностей и страхов, требующие прояснения и устранения.
Условия оплаты продавца подразумевают: небольшую постоянную часть и соответственно переменную часть от размера сделок.
Посмотрим, о чем думает в эти дни новый работник:
А действительно ли мне заплатят эти деньги и в срок? Даже если я все сделаю замечательно, есть риск столкнуться с мошенничеством и мне скажут "не подошел".
А кстати, эта сумма без учета налогов? А не входят ли сюда какие-либо премии об условиях получения, которых мне не сказали, и о штрафах мне не сказали?
А, кстати, 10% от сделки - это сколько? Сколько сделок реально заключить в этом издании?
Помимо этого, получив у нас работу, сотрудник вынужден:
изыскать средства для своих расходов и буквально экономить, т.к. на самом деле неизвестно, закончится процедура трудоустройства в вашем издании или все-таки в другом, соответственно неизвестно, когда и сколько денег он реально положит в карман,
вынужден подстраховываться на случай не удачного прохождения испытательного срока, т.е. продолжать поиск и переговоры с другими потенциальными работодателями,
вынужден по косвенным признакам определять насколько слова расходятся с делом по всей компании, чтобы еще до зарплаты понять, где правда, а где ложь, и как ему быть, каковы его личные перспективы и перспективы издания на рынке,
и наконец, сотрудник должен получить для себя, а не с наших слов, ответ "По каким критериям меня будут оценивать на самом деле?", ведь реальные сделки у него появятся только к концу месяца и только через два-три месяца объем личных сделок достигнет нормального уровня.
"Что я реально получу и какие у меня риски?" - фактически единственное, что интересует нового сотрудника. Поиск ответа на вопрос "Что мне надо делать?" справедливо отдается работодателю.
О чем думает работодатель:
А действительно он/она то, о чем говорит и будет ли польза от этого именно моему изданию?
А что если сотрудник уйдет раньше, чем издание получит пользу? На рынке много мошенников, которые только и делают, что ждут денег, чтобы помахать ручкой.
Может поиск людей не останавливать? Продавцы часто уходят, может и с этим ничего не выйдет.
А что если его/ее подходы к делу нанесут урон имиджу издания?
Понятное дело, это все вопросы временного характера. Они то и отличают атмосферу испытательного срока от обычного рабочего режима. Не только отличают, но и существенно замедляют раскрытие потенциала сотрудника, если таковой имеется, и работодатель не получает той выгоды, что мог бы получить и еще не знает, получит ли или сотрудника придется менять.
Кстати, говорят, продавец сам себя должен продать, соответственно и согласовать условия. Факты говорят, что утверждение неверно или полностью, или частично. Как минимум, рынок труда более динамичен и работу подбирают на срок более длительный, чем любой заказ на рекламу.
Итак, в атмосфере недоверия а) сотрудник не может полноценно работать - голова думает о другом, б) работодатель не может платить - не видит за что, в) какое бы время не занял период недоверия - он чрезвычайно невыгоден обеим сторонам. От восприятия компании зависит качество труда и в итоге прибыль.
Что может предпринять работодатель для сокращения периода недоверия сторон? Процедуру адаптации.
Процедура адаптации
Процедура адаптации учитывает поднятые проблемы, четкость планирования первых дней, разработку информационных материалов, форм отчетности и критерии оценки.
В первый день работы, если это не сделано раньше, необходимо детализировать и конкретизировать условия испытательного срока.
продолжительность,
условия оплаты,
содержание работы и ее оценка,
объем и график помощи со стороны издания,
график и условия оформления документов,
ориентация.
Продолжительность испытательного срока
Она может быть и 3 месяца, но желательно договориться и о промежуточных сроках, когда отношения могут быть разорваны. Например, дополнительно могут быть оговорены: 3-й и 5-й дни без объяснения причин, конец каждой следующей недели при несоответствии установленным критериям.
Условия оплаты
Это один из ключевых моментов сокращения периода недоверия. Здесь важно найти баланс гарантий с обеих сторон.
Подразумеваем, что уже обсудили размер постоянной части, правила формирования переменной части, приблизительный размер зарплаты у остального персонала отдела по этим правилам.
Теоретически мы предполагаем выплату 1-й зарплаты через месяц и по его итогам. Нормальная, казалось бы, традиция, где мы неминуемо попадаем в проблему мотивации, о которой говорилось ранее. Чтобы человек отдал себя работе полностью, мы должны гарантировать, что, работая у нас, он сможет закрывать свои расходы. Ведь для этого он работу и менял.
Чтобы не тратить месяц формирование доверия, нужны гарантии сразу. Причем в виде денег, а не слов. Компромисс в порядке, размерах частей и сроки их выплаты.
Здесь работодатель может предложить 3 механизма по оплате работы в испытательный период.
Работодатель и сотрудник одинаково понимают, что в 1-й и 2-й месяцы реальных поступлений на расчетный счет будет недостаточно, чтобы переменную часть зарплаты была существенной.
Плюс, как бы нам не хотелось, каждый имеет свой прожиточный минимум и если не у вас, то в другом месте эта сумма должна быть получена или дополучена.
Механизмы проистекают именно из этой аксиомы.
1-й механизм - активация переменной части зарплаты, начиная с 1-го дня, но с дополнением - недостаточность переменной части может быть компенсирована ссудой от предприятия.
Так к традиционному варианту мы добавили ответ, где же взять остальные деньги.
В одном из проектов стояла задача привлечь зарекомендовавших себя специалистов. Принимая решение о переходе к нам, они отдавали себе отчет, что на длительное время, может на полгода, их зарплата будет существенно ниже, чем в издании, откуда они собираются уходить. Ведь там все нарабатывалось несколько лет, а здесь - все начинай сначала.
Вот на первые полгода и было предложено разницу между старой и новой зарплатами закрыть займами, кредитами, подлежащими возврату в будущем или при увольнении.
2-й механизм - активация переменной части зарплаты после испытательного срока или существенное снижение ее доли.
Положите перед сотрудником жесткий план дел и реалистичных доходов на рассматриваемый период, а также озвучьте четкую сумму за каждый месяц. Укажите ключевые критерии, по которым будет идти оценка.
Так мы сделали в издании, серьезно отстававшем от других, что справедливо везде, где % от сделки не особо мотивирует. Разработка плана дел включала ответ, на сколько сотрудник будет эффективен и в испытательный срок и после него.
Это что касается компромиссных решений по размеру вознаграждения. По информации в прессе, суды завалены трудовыми спорами. Поэтому лучшей гарантией выплаты являеется сама выплата.
Отсюда 3-й механизм в дополнение к предыдущим. Предложите на испытательный срок понедельную (по пятницам) выплату заплаты с условием, что каждый день может стать в ваших отношениях последним. Соответственно и критерии эффективности понадобиться разбить по пятницам.
Так можно разделить риски: несколько дней, а не месяц, рискует новый сотрудник, несколько дней работодатель. Несколько таких циклов быстро создадут искомую атмосферу доверия, т. к. выплата денег в пятницу вечером, подразумевает отчет в пятницу утром.
В дополнение стоит описать критерии оценки по итогам первых 3-х дней. Это - возможность к собеседованиям добавить, пусть и краткое, испытание в полевых условиях и расстаться до выплаты денег. А сотруднику потребуется максимально выложиться именно в эти дни и оставить на потом мысли о новых работодателях.
Убытки сотрудника от просиживания штанов куда меньшие, чем от просиживания нашего стула, на котором мог бы работать более эффективный сотрудник.
Понедельная оплата в испытательный срок закрывает фактически все из перечисленных в начале вопросов и ни много, ни мало является вашим конкурентным преимуществом на рынке труда, да и займы тоже.
Кадры - слишком серьезный вопрос, чтобы кому-либо что-либо рекомендовать. Найм - такая же обычная сделка, как и все остальные, которая не может состояться без учета интересов другой стороны. В данном случае мы вписываем в контракт не только обязательства по зарплате, но и через порядок выплаты, через критерии обмениваемся гарантиями.
Осталось взять гарантии с другой стороны ...
Содержание работы и ее оценка
Выше перечислялось много, пусть и без акцента, гарантий для издания. Организация изначально имеет больше инструментов, чтобы не упустить своих интересов.
Гарантию выполнения работы мы усиливаем, когда обе стороны знают, что делать. Подразумевается содержание и график работы, критерии и периодичность оценок, включая аттестацию.
Есть прямая финансовая заинтересованность уже в первые дни определить, стоит ли человек того, чтобы продолжать работу в издании. В первые дни как раз и есть возможность проверить, как продавец продает себя, насколько быстро он ориентируется и усваивает новую информацию.
На основе внутренней статистики известно, сколько презентаций-встреч может быть назначено и в какие сроки после "холодных" контактов и контактов с бывшими клиентами.
Поэтому можно четко разработать план первых дней, а именно ориентация сотрудника и его первое задание.
График на 1-ю неделю
1-й день:
2 часа согласование условий работы и оплаты в испытательный срок;
2 часа ориентация сотрудника в компании:
форма фиксирования времени сотрудника,
рабочее место и оборудование,
список сотрудников редакции,
помещения офиса, пункты питания,
представление коллегам,
информация о собраниях,
права доступа в локальную сеть, интернет,
доступ в корпоративную информационную систему и инструктаж по ее использованию,
выдача информации к изучению:
- о компании, о товарах и услугах, внутренние регламенты и приказы,
- задание, критерии оценки и аттестации,
- инструкция по оформлению сделки и формы документов.
1 час обед;
1 час оформление документов:
подписание трудового соглашения, возможно на определенный срок,
подписание приложений: должностных обязанностей, необходимых приказов, соглашения о конфиденциальности и материальной ответственности и прочих.
3 часа начало выполнения задания:
провести на 15 минут для сотрудников отдела презентацию услуг издания,
произвести до обеда завтрашнего дня контакты по телефону согласно прилагаемым списков с потенциальными и бывшими рекламодателями с целью встречи и презентации наших услуг.
2-й день:
закончить назначение встреч по телефону,
произвести до вечера следующего дня 6 встреч с клиентами обоих типов и с участием 2-го сотрудника отдела, возможно использование служебного автомобиля и мобильного телефона на время поездок.
3-й день:
завершить встречи,
подготовить письма клиентам и зафиксировать информацию в корпоративной информационной системе,
подготовить и сдать отчет по форме:
- время проведения работ,
- количество состоявшихся контактов по выданным спискам,
- количество проведенных и назначенных встреч,
- тексты подготовленных по итогам встреч писем к клиентам,
- приложить отзывы сотрудников отдела о вашей работе.
4-й день:
1 час встреча с руководителем по итогам первых дней работы для прекращения / продолжения работы / пересмотра условий и размеров оплаты,
при положительном исходе на 1 час беседа с руководителем по самоорганизации работы и адаптации в соответствии с критериями оценки, формы и сроки предоставления отчетов,
соответственно продолжение работы.
Из плана на первые 4 дня видно, что должно быть подготовлено руководителем отдела и менеджером по кадрам заранее, чтобы устные рассказы не затягивали время.
Если сотрудника допустили к продолжению работы, то дальше она может идти на его усмотрение и в рекомендованной ему степени взаимодействия.
При этом форма отчетности представляет собой 2 части:
отчет о времени,
таблица соответствия плановых (выданных в 1й же день) и фактических значений критериев оценки.
Критерии и периодичность оценок
Составить критерии, если они ранее не использовались, достаточно просто:
перечислить все, что вы считаете важным для оценки сотрудника и записать в колонку,
сверху записать даты выплаты зарплаты на испытательный срок и (или) даты принятия решения о сохранении/прекращении отношений,
в получившихся на пересечении ячейках вписать нужные вам числовые значения, сначала целевые (что хотелось бы иметь), затем фактические (что есть) и наконец промежуточные.
Соответственно так и мы и новый сотрудник увидит систему координат, что и как в нем и в его работе должно меняться.
Однозначно, далеко не все цифры можно легко взять и проставить. Например, параметр "адекватность фиксирования информации в корпоративной информационной системе". Под каждый такой критерий потребуется написать правило определения оценок.
Количество критериев расширяется или сужается руководством по мере изменения подходов к оценке деятельности отдела перед началом каждого следующего месяца.
Планирование значений критериев является скользящим (в процессе могут быть изменены плановые значения следующих периодов) и производится оно руководством с обязательным участием самого сотрудника.
Критерии в первую очередь должны описывать сферы подлежащие изменениям и улучшениям.
Кстати, протестировать все можно на имеющемся персонале.
Время тратиться один раз, а пользу приносит все время. Сейчас такая система рассматривается к внедрению в одном из московских изданий.
Вот эти 25 критериев сгруппированных в 4 раздела. Часть берется из информационной системы и заполняется сотрудником, часть на основе аттестации руководителем, менеджером по кадрам и на основе опроса коллег. Данные могут перепроверяться другими службами, например бухгалтерией.
Критерии активности:
количество контактов по группам (письма, звонки, встречи)
время ответа на запрос клиента
время оформления сделки
число новых/постоянных клиентов в отчетный период,
Критерии прибыльности:
сумма, поступившая на счет
средняя стоимость проданного 1 см кв.
зарплата в отчетный период
Критерии эффективности:
сумма заключенных сделок
отношение суммы сделок к числу контактов
сумма своевременно не поступивших средств в отчетный период
отношение поступившей суммы к выплаченной зарплате
Прочие квалификационные критерии, в том числе по данным аттестации:
навыки проведения переговоров
деловая переписка
знания отраслей основных групп клиентов
самоорганизованность и управление временем
адекватность фиксирования информации и использования корпоративной информационной системы
классификация клиентов и наличие методик по воронке продаж
своевременность и полнота предоставления отчетов
число внедренных идей
конфликтность и взаимодействие
соблюдение корпоративных стандартов и регламентов
владение компьютером и средствами связи
степень выполнения должностных обязанностей
степень выполнения планов продаж.
Если быть до конца честным, то к этой разбивке показателей сотрудника стоит приложить помесячное изменение показателей выпускаемых изданий.
Объем и график помощи со стороны издания
Построение с новым сотрудником взаимоотношений примерно по названной схеме само по себе уже помощь.
Вопрос, смог ли новый сотрудник, сотрудница за столь короткое время, за одну неделю адаптироваться и, скажем так, принять тот профиль, который на самом деле необходим изданию.
Видимо нет. Задача первой недели не убрать человека, а открыть ему доступ к расширенным ресурсам издания по адаптации во время испытательного срока и по развитию в дальнейшем.
Мало дать критерии оценки, надо помочь до них дотянуться.
В первую очередь это касается чередования работы и обучения, а также определения сроков, продолжительности и содержания обучения.
На испытательный срок формирование обучающей программы опирается на минимизацию средств и зависит от соотношения числа новых/старых сотрудников, и соотношения их квалификации.
Если новые люди слабее и их в 3 раза меньше, чем старых - определите за каждым постоянного куратора, который и вводит в должность и проводит при необходимости некоторое обучение.
Если квалификация новых людей выше, чем у старых или их просто больше - организовывайте корпоративные тренинги по 2 дня через каждые 2 недели.
Первые месяцы не стоит прибегать к услугам внешних консультантов, достаточно, если обучение будет проводить руководитель отдела, так как вне зависимости от базовой квалификации основной упор делается на специфику работы данного издания и с данными клиентами.
Это общие рекомендации и под каждый случай свой подход. Мне, например, довелось проводить интенсивный тренинг целый месяц для совершенно нового отдела, начиная с азов.
В другом случае отдел увеличился вдвое: подкорректировали положение об отделе и провели однодневный семинар.
В любом случае не проводите тренингов личностного роста за счет издания. Все обучение своими либо внешними специалистами должно проводиться только для улучшения выполнения отдельных рабочих процедур и функций.
График и условия оформления документов и Ориентация
Об этом мы уже говорили выше. Добавить можно лишь то, что надо соблюсти все требования законодательства и с учетом договоренностей на собеседовании. Если работодатель что-то упустит, этого не упустит из виду сотрудник и может принять за несоблюдение договоренностей, как повод лишний раз усомниться в намерениях по отношению к нему.
Подытожим
Мы рассмотрели атмосферу доверия и процедуру адаптации. Мало подобрать новый персонал, предстоит еще минимизировать проблемы начального периода и в максимально короткий срок вывести сотрудника в рабочий режим.
Чтобы не тратить время, работодатель и работник на старте обмениваются гарантиями по качеству работы и по ее оплате. Как вариант был рассмотрен механизм оплаты и использование критериев эффективности.
И для себя и для нашего нового продавца нам полезно иметь систему координат. В обычном режиме для уверенного движения к цели, а для испытательного срока еще и для оценки соответствия сотрудника.
Субъективные оценки - это мысли разные у разных людей, система объективных оценок - это бумага, с подписью -- документ, к которому всегда можно вернуться.
Зачем было уделено столько времени? В ситуации с продавцами не всегда ясно, кто кому больше нужен: издание им или наоборот они изданию. Поэтому не только мы, но и нас испытывают.
Система введения в текущих условиях - или существенное конкурентное преимущество, или существенный конкурентный недостаток.
