Долгосрочное и краткосрочное планирование продаж рекламы
тезисы к докладу Юрия Бедулина на 2-й Всероссийской конференции "Реклама в печатных СМИ. Продвижение и продажи", 1-2 ноября 2001 г., Москва Раздел: Работа с рекламодателями - стратегическое планирование в рекламной службе Организатор: Издательский Дом Гребенникова Прим.: на сайте с 24.12.2001
Сущность: Прогнозирование -> бюджетное планирование -> реализация плана -> выход из кризиса
НАЧАЛО
Пришлось много подумать, что же именно вложить в эти ближайшие 30 минут. Что можно сказать о долго- и краткосрочным планировании продаж рекламы кроме того, что этим мы занимаемся каждый день, каждую минуту.
И неважно, находимся мы в редакции или на этой конференции. Неважно, пользуемся ли мы какими-либо технологиями или руководствуемся здравым смыслом.
Взглянув на тему планирования продаж, сразу видно, что она охватывает абсолютно все сферы деятельности редакции. Ведь доход, для достижения которого и планируются продажи, является объективной оценкой работы всей редакции и каждого сотрудника в частности.
Вне зависимости от выбора методик планирования, мы сами определяем широту охвата параметров, глубину их измерения.
Исходя из того, что продажа рекламы это в первую очередь переговоры, их количество и их результативность, я концентрирую свое внимание на следующих компонентах:
При долгосрочном планировании:
- планирование внедрения новых аргументов - изменения параметров услуги,
- планирование кадровых ресурсов и технического обеспечения.
При краткосрочном:
- планирование количества и качества контактов с текущими и потенциальными клиентами,
- планирование адекватных действий при кризисной ситуации или при невозможности получения необходимого дохода.
В отдельную категорию можно внести:
- планирование технической, рутинной работы, дабы не позволить ей утопить рекламный отдел в делах напрямую не связанных с переговорами, в момент которых собственно и появляются деньги.
В конце хотелось бы остановиться на проблемах, которые связаны с увлеченностью самим процессом планирования.
Со скромной строки "доходы" в годовом или трех-, пятилетнем в бюджете берет свое начало долгосрочное планирование, а с цифры необходимого дохода в следующем месяце, квартале - краткосрочное.
Первые отсюда проблемы - отсутствие такой строки или цифры.
ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Долгосрочное планирование продаж рекламы основывается на прогнозах рекламной службы. В то же время оно невозможно без наличия в издании столь же долгосрочного бизнес-планирования, как минимум его бюджетной части. Поэтому долгосрочными планами занято руководство редакции, рекламной и финансовой службы.
Только рассматривая скромную строку в бюджете "доходы от рекламы по месяцам" в связи с заложенными в бюджете изменениями самого издания можно сказать, чего и в какие моменты будет нахватать рекламной службе для достижения установленных планов.
Для восполнения таких пробелов также помесячно составляется линейка дел и мероприятий направленных на увеличение дохода в необходимые периоды. Например, во время сезонных спадов.
Само собой эти дела требуют расходов, что в свою очередь потребует переверстки бюджета. Здесь хотелось бы отметить, что такие расчеты целесообразно проводить в доверительных интервалах.
Будущие продажи и доходы жестко увязаны с тем, что мы для этого делаем.
Основа деятельности отдела: проведение переговоров, создание аргументов, поиск перспективных групп рекламодателей и учет. Планирование проходит именно в этих направлениях. Всё остальное - не более чем составляющие именно этих 4-х блоков, как бы это не выглядело внешне иначе.
Цифры дохода зависят т цифры расхода - планируйте и расходы на отдел. Запланировать можно и должно все: изменение структуры, цен, акций, введения аргументов и прочее.
Планирование простирается от планирования цифры дохода - до планирования каждого звонка, а то и каждой минуты рабочего времени отдельного сотрудника и маршрута передвижения по городу.
Что же касается аргументов из группы специальных, то их использование может быть не только описано, но и должно быть просчитано. Могут быть оговорены как интонация, так и сроки использования. Более того, все, что вы запланировали в работе с рекламодателем, может быть выражено в цифрах расхода и дохода, в том числе с указанием дат расхода и периодов дохода от этого. Использование группы специальных аргументов можно и важно спланировать, так как их появление сопряжено с инвестициями.
Стандартный набор аргументов - это фактически все то, что вы можете рассказать о своей газете, все ее текущие параметры и возможности. С той лишь разницей, что они сгруппированы по важности и воздействию на клиента, кратко и лаконично сформулированы, включая легенды к ним. Стандартный набор аргументов ничего не стоит на текущий момент. Каждый аргумент имеет:
- свою цену, которую вы заплатили, чтобы он появился;
- оцененный потенциал доходов от его применения;
- время применения;
- время окупаемости.
Стандартный набор на данный момент ничего не стоит, потому что эти аргументы или уже окупились, или появились из концепции газеты (т. е. затраты были произведены при запланированном производстве продукта).
Каждая газета имеет проблемы в сфере привлечения рекламы. Поэтому рекламные службы находятся в режиме постоянного поиска новых аргументов для рекламодателей.
Эти аргументы можно получать, генерировать "мозговым штурмом" в отделе. В это же время специальный аргумент может быть очень дорогим, но очень эффективным в использовании. Такой аргумент рождается на основе оценки потребностей рекламодателей.
Планирование внедрения новых аргументов - изменения параметров услуги
На этой основе разрабатывается некое изменение в параметрах газеты. Например, контролируемый тираж на целевую группу рекламодателей. Изменение проводится и требует при этом больших или маленьких расходов. Далее аргумент применяется в переговорах и приносит заказы, которых бы без этого аргумента бы не появилось. Так происходит окупаемость расходов на сам аргумент, а потом он приносит прибыль.
Специальные аргументы, их появление и доход от них лучше всего планировать в рамках бюджетного планирования. Хотя вовсе и не обязательно.
Специально разработанные аргументы мощнейший элемент в работе с клиентами. Особенно для тех газет, которые имеют не очень хорошие общие параметры.
Под предполагаемые для достижения дохода работы подводится и потребность в кадрах как особый раздел внимания.
Планирование продаж рекламы и планирование к реализации дел и мероприятий взаимосвязаны. Каждое дело, каждый шаг отдела взвешивается на предмет "А какой доход и когда принесет это дело, если не прямо, то как косвенно реализация вот этого повлияет на доход".
Планирование кадровых ресурсов и технического обеспечения
От плана продаж зависит план изменения принципов и условий оплаты труда и план рекрутинга новых кадров именно к тому времени, когда это надо.
КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Если долгосрочное планирование продаж это грубый набросок картины, то краткосрочный план - четкая и аккуратная прорисовка деталей. Краткосрочное планирование находится в ведении самой рекламной службы и выходит на уровень руководства только в кризисных ситуациях.
Базой для планирования продаж на краткосрочный период является четкая цифра дохода от рекламы за этот период.
В отделе планирование работы начинается с цифры необходимого дохода, а заканчивается - адекватными решениями по цифре дохода фактического
Планирование количества и качества контактов с текущими и потенциальными клиентами
Делится она на 3 части: что уже почти есть, что будет, что надо. Для каждой из 3-х цифр характерен свой подход, из чего и вытекают необходимые действия.
Соответственно в первом случае достаточно проконтролировать своевременный приход денег по заключенным контрактам, во втором - предварительные и устные договоренности с клиентами трансформировать в контракт с оплатой в рассматриваемом периоде. Обсудив на собрании эту часть работы, рассмотрев, кто и что сделает для того, чтобы ожидаемая сумма поступила на счет, остается зафиксировать все письменно. Фиксируются суммы и затраты времени: пессимистическая величина, наиболее вероятная, оптимистическая.
Достаточно удобно представлять прогнозные данные в виде доверительных интервалов, а все необходимые для этого дела фиксировать в реестре дел рекламной службы.
Самый замечательный случай, когда при такой верстке плана отдела уже ожидаемого дохода вполне достаточно, а ресурс времени отдела еще не исчерпан. Остаток времени можно потратить на перспективу: спланировать и провести мероприятия, которые будут способствовать доходу в будущем. Например, изучение отсутствующей в газете группы рекламодателей. Этот же ресурс времени может быть использован для перевыполнения плана дохода.
Чаще оказывается, что каких-то сумм не хватает, определяя собственно третью часть: интервал значений в категории "что надо". Работа с новыми клиентами, холодные контакты, продолжение с ними переговоров в основном и направлены на получение недостающих средств. На собрании предстоит определить, сколько холодных, 2-х, 3-х, 4-х контактов с новыми клиентами должен сделать отдел и его каждый сотрудник.
Из опыта отдела и из его внутренней статистики, могут быть известны необходимые для расчетов данные. Время на один контакт, процент "отсева" после холодного контакта, среднее время ожидания перед 2-м контактом, время на него и отсев после него, средние размеры макета и стоимости 1 см кв. в газете, количество поездок, средняя скорость оплаты и так далее.
На базе этих данных и проводятся расчеты, сколько новых клиентов необходимо отделу для работы. Помимо непосредственных контактов, потребуется время на выполнение сопутствующей технической работы, на проведение различных связанных мероприятий.
Ведя статистику по различным типам контактов и их результативности можно достаточно четко и быстро рассчитывать количество необходимых контактов и их влияние на доход.
Например, статистика позволит сказать "Нам надо еще $3000. Для этого нам потребуется список из 270 новых компаний и отдел потратит на них 15 рабочих дней".
Планирование адекватных действий при кризисной ситуации или при невозмозможности получения необходимого дохода.
Планирование непосредственно связано с учетом и контролем показателей. Тот же доход от рекламы фиксируется ежедневно и темпы его накопления раз в неделю подвергаются анализу на предмет "а успеваем ли мы получить то, что запланировали в начале месяца" и если нет, то почему это происходит и что делать.
Таким образом, цифра планового дохода - трансформируется в "сколько, кому, когда, с кем и по какому поводу необходимо провести контакты и переговоры".
Непредвиденные ситуации на рынке, снижение активности торгового персонала и множество других ситуаций, которых невозможно предвидеть на годы в перед требуют компенсации при краткосрочном планировании. Например, отвлечение персонала с других направлений, в т.ч. тех, кто на работе с клиентами по инструкции, контакты с клиентами с которыми собирались общаться позже, сокращение хвоста неоплаты, премирование сотрудников и многое другое: проведение семинаров по мотивации, выездных или праздничных мероприятий в момент требующий повышения мотивации, изменение системы и условий оплаты труда, прочие мотивационные мероприятия, краткосрочные рекламные акции, внеплановый опрос потребительских предпочтений читателей и предоставление данных рекламодателям, отмена дел для завтрашнего в пользу количества контактов, введение новой или дополнительной скидки по каким-либо темам или направлениям, например, за скорость оплаты и т.д.
От отдела рекламы - от точности прогнозирования доходов - зависит точность бизнес-планов редакции. Точность прогнозирования - зависит от той системы планирования, а точнее той систематичности, с которой отдел соотносит свои результаты к тем делам, которые он произвел. Т.е. тогда и планируя дела будет ясно сколько денег и когда можно получить.
ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАННЫЕ С ПЛАНИРОВАНИЕМ
Регулярное планирование способно принести колоссальные результаты и обеспечить готовность рекламной службы к различным кризисным ситуациям. Здесь важно наличие таких элементов, как сам план, учет и контроль параметров, а также анализ и адекватные решения, приводящие к новым планам.
Отсутствие или игнорирование одного из составляющих элементов делает планирование бессмысленным и приводит в лучшем случае к потери времени, а в худшем и вовсе парализует деятельность.
Само планирование таит в себе ряд опасностей, когда оно не помогает, а мешает работе.
Так, запланировав больше, чем можно выполнить, в процессе работы потребуется упрощать, отменять ранее принятые решения. Что неминуемо приведет к квазипланированию и подмене понятий.
При постановке регулярного планирования есть важное условие: не менять планы ранее установленного срока их исполнения, раньше, чем подведены итоги. Иначе вместо огромных выгод будут получены огромные, еще большие, чем ранее, проблемы. А гибкость будет выражена в риторическом вопросе "А может и не надо этого делать?"
Также в планировании можно просто погрязнуть и забыть для чего оно собственно было нужно. Происходить это может при необоснованном расширении количества контролируемых параметров.
Отсутствие контроля и адекватных решений и действий показывает сотрудникам, что планирование не более чем пожелания на будущее и ни как не связано с реальностью, планы устанавливаются, что вовсе не говорит об обязательности их исполнения. Когда же адекватность решений достигает зарплаты каждого сотрудника, то и принимаемые решения влияют на уровень продаж.
Деятельность по планированию продаж интересна сама по себе и поэтому может стать самодостаточной, превратиться в хобби отдельного сотрудника и оторваться от жизни, перестает влиять на работу отдела.
Не способствует планированию продаж и мнение, что планировать в условиях быстроменяющейся среды невозможно. Что является больше защитной реакцией скрывающей некомпетентность.
Переходя от принципа "сколько получиться, ну и ладно" к регулярному планированию продаж предстоит пройти период сплошного не совпадения плана и факта. Этот период надо просто пережить, а не останавливаться на полпути.
Без систем контроля и накопления статистики по разным составляющим планирование продаж - пустая трата времени.
В ЗАВЕРШЕНИЕ
Постановка планирования - важнейший инструмент предвидения кризисов и выходов из них.
План нужен письменный, чтобы четко контролировать выполнение, напоминать себе, что, когда, в какой последовательности делать. Контроль стимулирует и мотивирует. Планирование связано с контролем неразрывно. Разрабатывая план, стоит в него же включить (запланировать) контрольные точки и критерии оценки: время и параметры измерения.
Контроль же связан с принятием новых адекватных решений. После принятых решений составляется план … И так далее по спирали. Отсутствие элементов - разрыв спирали, затухание ее раскручивания и успешного ведения дел.
